在當(dāng)前市場不景氣的情形下，怎么樣才能求得生存和發(fā)展，減少成本支出增加利潤空間是盒裝面巾紙機(jī)企業(yè)最關(guān)注的兩個問題。減少成本就是調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，整合已有資源，達(dá)到資源最大化利用;增加利潤就是合理化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，從長久利潤角度考慮，從源頭抓起。
評估企業(yè)利潤潛力
企業(yè)的管理人員不應(yīng)該僅僅根據(jù)預(yù)算對實際支出進(jìn)行評估，而應(yīng)把企業(yè)在充分發(fā)揮一切潛力的情況下可能獲得的利潤與實際利潤相對照。要對“利潤差額”，即實際利潤損失，進(jìn)行重點研究，并對所有關(guān)鍵運營步驟重新分析。接著列出導(dǎo)致利潤差額的原因，并按照經(jīng)濟(jì)價值排序，最后依次進(jìn)行解決。
采用這一方法，首先要把企業(yè)分解成諸如定單登記或貨物運輸?shù)榷鄠€單獨的運營流程，以及各個獨立的生產(chǎn)線。應(yīng)當(dāng)從與企業(yè)收入或支出關(guān)系最密切的關(guān)鍵流程抓起。
下一步，確定那些影響或束縛企業(yè)業(yè)績的環(huán)節(jié)。只要明確對生產(chǎn)進(jìn)度造成影響的“瓶頸”環(huán)節(jié)即可。
企業(yè)全速運轉(zhuǎn)時所能達(dá)到的產(chǎn)量或工作量是它的真正潛力。在生產(chǎn)中，所謂最大潛力是指生產(chǎn)流程中沒有停工、開工不足或人員過剩等現(xiàn)象;產(chǎn)品全部合格，次品率、浪費率或返工率均為零;而且每個產(chǎn)品的原材料消耗率均達(dá)到規(guī)定的最低量。
你和你的團(tuán)隊在發(fā)現(xiàn)了導(dǎo)致利潤流失的重點環(huán)節(jié)之后，關(guān)鍵就是要確定損失的利潤額。換句話說，現(xiàn)有利潤與本應(yīng)獲得的利潤之間的差額到底有多少?這種具有操作性的數(shù)據(jù)才是管理理人員真正需要的。詳細(xì)地講解這一評估過程相當(dāng)復(fù)雜，而且受到專利權(quán)限的限制。但是，你可以組織一個小而精的團(tuán)隊，以自己的方式進(jìn)行獨立評估。
你可以在企業(yè)最大的廠房里最大的生產(chǎn)流程中巡視一番。確定流程主要生產(chǎn)的產(chǎn)品品種，找出實際生產(chǎn)這一產(chǎn)品的最快速度，即所謂的“瓶頸速度”。然后，確定上一年這一生產(chǎn)程序所生產(chǎn)的產(chǎn)品數(shù)量，即你的實際生產(chǎn)量。于是你的最優(yōu)生產(chǎn)流程時間(OPH)為：OPH=實際生產(chǎn)量/最大瓶頸速度。
一家為某澳大利亞主要航空公司提供航班飲食的企業(yè)總裁承認(rèn)，最初的評估結(jié)果顯示他的企業(yè)運營情況甚至不足其最大潛力的50%，而他也曾對這一結(jié)果嗤之以鼻。企業(yè)的業(yè)績優(yōu)于預(yù)算，而且每客飯的成本也低于其它企業(yè)。但是后來一個新的競爭對手崛起，每客飯的報價竟降低了35%之多。這時這個飲食承包企業(yè)才意識到，要生存下去就必須大規(guī)模降低成本。按照上面的方法進(jìn)行評估，那家澳洲航空公司的運營情況僅及其最大潛力的40%。
計算企業(yè)利潤損失
一旦你發(fā)現(xiàn)了企業(yè)蘊(yùn)藏的巨大潛力，關(guān)鍵的問題就是要估算出這一潛力的實際經(jīng)濟(jì)價值。要做到這一點，就必須清楚你所生產(chǎn)的各種產(chǎn)品是受銷售因素制約還是受生產(chǎn)因素制約。
受生產(chǎn)因素制約的企業(yè)是那種能夠生產(chǎn)多少產(chǎn)品就能夠銷售多少的企業(yè)。而受銷售因素制約的企業(yè)則必須根據(jù)現(xiàn)有客戶的需要進(jìn)行生產(chǎn)，這類企業(yè)所需要的只是更多的、或者更好的客戶。
近兩年來，中國門窗市場受多方影響而表現(xiàn)低迷，而門窗企業(yè)要在這種瞬息萬變的經(jīng)營環(huán)境中求生存，就必須盡力減少支出，增加利潤。但是，要想在未來取得成功，決不能只關(guān)注最終的利潤，而應(yīng)當(dāng)從源頭抓起。
